Definition der BSC

"Die Balanced Scorecard übersetzt Strategie-Vorgaben in strategiegerechtes Handeln – unternehmensweit, auf allen Ebenen, in einem fortlaufenden Prozess" (Kappler).

"BSC: Tanslating Strategy into Action"

Mit ihrem Buch über die "Balanced Scorecard" haben die amerikanischen Wissenschafter Robert Kaplan und David Norton in den 90er Jahren einen Bestseller gelandet. Sie zeigten auf, wie gewissermassen mit einem «Spickzettel», oder einem «Cockpit» die Umsetzung von Strategien durch das Management in der Praxis realisiert und messbar gemacht werden kann!

Die Vision ist formuliert, die Ziele sind verkündet. – Was die grossen Horizonte betrifft, sind heute die meisten Unternehmen bestens gerüstet. Nur im Alltag sieht es oft anders aus. Die Mitarbeiter wissen nicht, wie sie die an der Spitze formulierten Vorstellungen umsetzen sollen, – sofern ihnen diese überhaupt bekannt sind. Die Unternehmenslenker sind oft ebenso hilflos. Sie orientieren sich primär an finanziellen Messgrössen. Cash-flow oder Umsatzerlöse sagen nichts darüber aus, warum bestimmte Ziele erreicht wurden und andere nicht. Sie bieten damit wenig Anhaltspunkte für steuernde Eingriffe. Verbissen mühen sich Verwaltungsräte, Geschäftsführer und Controller damit ab, Finanzdaten mit weiteren wertschöpfungsbezogenen Daten in ein ganzheitliches System zu bringen. Das will oft nicht gelingen.

«Cash Flow oder Umsatzerlöse sagen nichts darüber aus, warum bestimmte Ziele erreicht werden und andere nicht.
Sie bieten wenig Anhaltspunkte für steuernde Eingriffe.»

Die Lösung verheissen die beiden Betriebswirtschafts-Professoren aus den USA, Robert Kaplan und David Norton. Sie haben das «Cockpit» für das Management geschaffen: Die Balanced Scorecard (BSC), behelfsmässig übersetzbar mit «ausgewogenes Kennzahlensystem». Sie haben die finanziellen Messzahlen mit zusätzlichen Messkriterien, sie haben «harte Faktoren» ("hard factors") mit qualitativen Kriterien ("soft factors") verbunden.

Die BSC will alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren, u. a. die sogenannten «Leistungstreiber» oder «Erfolgstreiber» abbilden, messbar machen und kommunizieren, ebenso die Leistungen der Mitarbeiter, das Innovationspotential, die internen Abläufe, die Kundenbeziehungen und die finanziellen Entwicklungen. Die Scorecards zeigen die Daten in ihren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen auf und bringen diese mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens straff in Einklang.

Bekannte Unternehmen wie Siemens, Rivella, Swisscom, SBB, Continental, SIG, Migros und Coop arbeiten mit dem neuartigen Management-Instrument. Aber auch bekannte Tourismus-Destinationen, ebenso Spitäler und Kliniken. Jedes BSC-Konzept ist unterschiedlich. Eine Voraussetzung gilt jedoch für alle Anwendungen: Bevor ein Unternehmen mit den «Cards» gesteuert werden kann, muss es sich über seine Vision und seine strategischen Ziele präzise im Klaren sein.

« Eine Voraussetzung gilt jedoch für alle Anwendungen: Bevor ein Unternehmen mit den «Cards» gesteuert werden kann, muss es sich über seine Vision und seine strategischen Ziele präzise im Klaren sein»

Wie funktioniert eine Balanced Scorecard?

Ein Unternehmen wird aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Die Kernperspektiven sind Finanzen, interne Prozesse, Kundenbeziehungen und Mitarbeiterförderung. Bei spezifischem Bedarf können zusätzliche Perspektiven ausgewählt werden.

Beurteilung aus verschiedenen Perspektiven

Den jeweiligen Perspektiven werden strategische Ziele zugeordnet. In der Praxis sollten dies maximal fünf Ziele pro Perspektive sein. Die Ausrichtung auf die wesentlichen Ziele erfolgt in der Balanced Scorecard-Systematik durch die Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven und den Zielen.

Auch qualitative Messkriterien

Zur Beurteilung und Bewertung des Zielerreichungsgrads strategischer Vorgaben wird ein Kennzahlensystem benutzt. Die Besonderheit der Scorecard-Lösung liegt darin, dass sich in das gewählte Kennzahlensystem auch solche Wirkungskomponenten integrieren lassen, die sich bisher einer Quantifizierung entzogen haben. Dies ist der gesamte Bereich der «Soft Factors», die wichtige Indikatoren für das Erreichen der strategischen Ziele darstellen. Das «Ausgewogene» in einer Balanced Scorecard ist darum die zielkonforme Orchestrierung des gewählten Kennzahlensystems.

Balanced Scorecard beschleunigt Strategieumsetzungen

Strategien haben erst einen Wert, wenn sie umgesetzt werden. Dabei gewinnt die schnelle und wirkungsvolle Umsetzung von Strategien angesichts des heutigen dynamischen und komplexen Wettbewerbs immer mehr an Bedeutung. Die Zeit, die heute einem Unternehmen bleibt, um Differenzierungsstrategien zu realisieren, – wenn man so will: eine Art «time-to-market» für Strategien –, hat sich genauso dramatisch reduziert wie die Markteinführung neuer Produkte.

Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie!

Die Balanced Scorecard fungiert in diesem Zusammenhang als ein wichtiger Katalysator, der den Prozess der strategischen Umsetzung innerhalb der Unternehmung absichert und beschleunigt. Wichtig für die Wirksamkeit einer Balanced Scorecard ist zudem, dass nur strategische Ziele aufgenommen werden, die hochgradig wettbewerbsentscheidend sind. Ziele und Messkriterien, die zwar eine gewisse Bedeutung besitzen, aber nicht die strategische Entwicklung des Unternehmens direkt betreffen, sind mit Hilfe anderer Berichtsformen zu beobachten.

«Die Balanced Scorecard fungiert in diesem Zusammenhang als ein wichtiger Katalysator, der den Prozess der strategischen Umsetzung innerhalb der Unternehmung absichert und beschleunigt.»

Die Balanced Scorecard in Kürze:

• Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-Instrument zur strategieorientierten Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem.
• Die Balanced Scorecard (BSC) stellt ein «Cockpit» für die Leitung eines Unternehmens dar. Die BSC ist behelfsmässig übersetzbar mit «Ausgewogenem Kennzahlensystem».
• Die «Balanced Scorecard» überträgt Strategien in konkrete Massnahmen. Deren Umsetzung wird messbar.
• Die intensive Diskussion über Strategien schafft ein gemeinsames Verständnis aller Mitarbeitenden für die Ziele des entsprechenden Unternehmens, der entsprechenden Institution.
• Die BSC ist nicht statisch. Sie muss ständig an die Markterfordernisse, an neue Erkenntnisse, an neue Gegebenheiten angepasst werden.